Как правило, внутри у грузовладельца организация работы отделов распределена по блокам: один ведет закупки, второй - продажи, третий обеспечивает международные перевозки, четвертый - внутрироссийские, пятый занимается таможенным оформлением, шестой - складами, седьмой – финансовыми вопросами, восьмой – юридическими. 
У всех сотрудников этих отделов профессиональные знания и ответственность распределены и соответственно ограничены в рамках их блоков деятельности. Соответственно в цепи движения «Закупка-Доставка-Хранение-Реализация» продукции установлены и различные показатели этих подразделений в оценке их непосредственной работы. 
В большинстве компаний, с которыми нам предстояло встречаться, эти показатели эффективности работы отделов различны, строго соответствуют задачам отделов и никаким образом не взаимоувязаны с конечным показателем – прибылью компании. 
Такая система управления часто приводит к противоречиям в комплексном решении вопросов логистики, в снижении затрат на единицу продукции в конечной точки сбыта последнему ее потребителю. 
Например:
1. Показатели отдела, отвечающего за перевозку, могут входить в противоречие с отделом, отвечающим за таможню.
Например, международные маршруты доставки товара, часто диктуются таможенными схемами. Таможенные схемы работы складов приводят к простоям транспорта или некачественному принятию товара при ускоренных перегрузах. 
2. Блок, отвечающий за хранение, может входить в противоречие с блоком реализации и транспортным отделом.
Например, продажам необходимо постоянное наличие всего товара на складе и его постоянное наличие в сети реализации. Это в свою очередь ведет к излишним скоплениям товара на складах и, соответственно, лишним затратам на его хранение. С другой стороны увеличение складских запасов ведет к повышению затрат на доставку.
3.Блок хранения может входить в противоречие с блоком доставки.
Например, если склад в первую очередь ориентирован на продажи, т.е. на вывоз продукции в реализацию, а во вторую на прием груза, то это приводит к простоям транспорта. 
4. Блок доставки может конфликтовать с блоком финансов, если, например, грузовладельцем, работающим на НДС, используются более дешевые перевозчики, работающие на вмененном налоге. Здесь же могут возникнуть противоречия между отделами, отвечающими за транспорт, юридической и финансовой службами.
Системы оценки эффективности отделов предприятия построены так, что в каждом конкретном случае отдельный отел может получить хорошую экономию, но в целом его частный, или другими словами «точечный» экономический эффект может значительно снизить показатели других отделов или повысить общий уровень затрат на единицу продукции.
Для любого логиста это достаточно трудная задача. Она связана с различными вопросами организации работы предприятия. Это в первую очередь построение системы управления закупкой и реализацией, во вторую системой доставки и хранения. 
Транспорт в данной цепи является вспомогательным звеном, однако, в силу кажущейся его простоты и положения в цепочке движения товара все стараются начать с него.
В 98% решение о снижении издержек на транспорте принимается следующим образом. 
Директор или владелец компании вызывает логиста или сотрудника, отвечающего за транспортировку, и ставит ему конкретную задачу - сократить затраты на транспорт. Заметьте, не обеспечить сроки, качество, надежность, сохранность, ответственность при доставке. Задача проста и предельно понятна – максимально сократить затраты на транспорт.
В действительности, директор или владелец подразумевает, что данная мера, в целом по предприятию, значительно сократит общие затраты в стоимости его продукции. 
Но формулировка для менеджера более чем понятна. Задача – убить по цене транспорт, иначе босс будет недоволен и уволит.
На практике, отделами логистики, сотрудники которых часто являются выходцами их транспортных компаний, выдаются три-четыре практически последовательных варианта решения этой задачи.
Первый - начать устраивать беспощадные тендеры, сталкивать лбами экспедиторов и перевозчиков.
Причем условиями тендеров являются только цены на маршруты, а не себестоимость транспорта на единицу товара в целом по предприятию. 
Причем часто грузовладелец выставляет на аукцион лот под названием «перевозка по маршруту…» и ему нужна фиксированная цена на год. При этом ни количества перевозок в год по этому маршруту, ни других условий просто нет. Т.е. продается аукцион маршрутов по принципу - кто меньше даст.
Как правило, работая с экспедитором, грузовладелец боится попасть в зависимость от него, а потому держит около себя несколько экспедиторов-перевозчиков. Придумана даже хорошая фраза: «не класть яйца в одну корзину», что позволяет заказчику сталкивать лбами своих подрядчиков. Кстати, эта фраза придумана «табуретками» чтобы внести разлад в длительность взаимоотношений экспедиторов и грузовладельцев. 
Постоянное сталкивание любами и изменения требований не дает возможности экспедиторам быть уверенными в своем будущем и развиваться в соответствии с планами своего клиента. Он жестко привязывается к стоимости маршрута и не может лавировать в реальных условиях, что безусловно сказывается на качестве его работы. Создавая закольцованные маршруты и увязывая под них других своих клиентов, коллег или партнеров, экспедитор в принципе не застрахован от причуд менеджера заказчика. Потому что тот в свою очередь, может неожиданно или намеренно передать заказы другому подрядчику или попробовать поработать с каким-нибудь перевозчиком, вышедшим к нему напрямую. Ведь задача, поставленная ему – сократить затраты на транспорт.
Что касается планов, то обычно грузовладелец использует экспедитора исключительно как наемного подрядчика, а не как стратегического партнера. Это не дает возможности экспедитору планировать работу, организовывать взаимодействие, повышать свою стабильность и надежность и, если не снижать, то хотя бы удерживать цены для своего клиента на одном уровне длительное время.
Второй вариант - исключить экспедитора, создав собственный экспедиционный отдел на базе его же перевозчиков и тем самым сократить финансовые затраты за счет ликвидации в цепи расчетов «лишнего звена» - своего экспедитора.
Менеджер, отвечающий за перевозки, любым путем пытается выполнить свое задание. Поэтому, часто недооценивая опасность игнорирования ответственности, в поиске низких цен он бегает от одного экспедитора или перевозчика к другому. В результате такой клиент только раздражает и ломает все созданные экспедитором кругорейсы и взаимоотношения с другими своими клиентами, партнерами и подрядчиками. В конце концов он приходит к выводу о необходимости самому заняться экспедированием.
В одном случае он в течение некоторого времени переписывает данные всех приезжающих к нему перевозчиков, знакомится с ними и начинает работать напрямую.
В другом случае, он перекупает себе менеджеров от своих экспедиторов с готовыми базами данных и с различными льготными условиями.
Таким образом, достигается некоторая экономия на экспедиторах, но все остальные участники перевозок те же самые. Поэтому опасность и проблемы никуда не ушли, а с появлением новых перевозчиков и экспедиционых доходов от других клиентов она только возрастает. 
Но главная задача босса - сокращение затрат на транспорт снова выполнена. Отдел логистики уже превратился в отдел экспедирования, который будет находиться в фаворе до первых случаев попадания или проверок. Под него уже создается бухгалтерия, разрабатываются программы. Отдел уже рапортует по своим доходам, наш менеджер-логист уже не логист, а руководитель экспедиторского отдела. Уже никому не приходит в голову посчитать, а сколько в финале сэкономили в себестоимости транспорта по своей продукции? 
Превращаясь в молодого экспедитора, транспортный или логистический отдел клиента, попадает в ловушки, которые уже неоднократно прошли действующие экспедиторы. Конечным результатом становится то, что он превращается в обычную экспедицию со всеми ее проблемами и отвлекает силы основного предприятия на развитие собственного бизнеса. А проблемы все те же: неподача машин, срыв сроков, потери при доставке. 
А через год-два, после случаев серьезных убытков или попаданий под проверки у грузовладельца снова возникает вопрос о поиске логиста.
И вот тогда грузовладелец под рекомендации своего логиста приходит в последнему этапу своей деградации. Он решает создать собственную транспортную компанию.
Третий вариант - создать собственное транспортное предприятие.
Грузовладельцем вкладываются достаточно серьезные средства в приобретение грузовых автосоставов нанимаются водители, руководители, бухгалтеры, юристы. А отдел логистики или к тому времени уже транспортный отдел уверенно рапортует, что в связи с созданием собственной транспортной компании отдел теперь экономит на каждом рейсе около 1000 рублей, что в месяц в среднем составляет около 3000руб. Дальше экономить не на чем!..
С точки зрения затрат грузовладельца именно на перевозку, собственный транспорт дает результат в течение первого года, однако потом все проблемы перевозчиков, о которых грузовладельцу ранее не было известно, становятся уже его проблемами. В результате такие транспортные цеха закрываются через 1,5-2 года, но за это время вместо ожидаемой экономии они успевают принести определенный ущерб грузовладельцу и полностью загрузить его проблемами, совершенно не свойственными его основному бизнесу. 
Т.е. как загрузить свой транспорт на обратные рейсы, где ремонтировать, где содержать, ответственность перед другими клиентами, которых он начал возить на обратках, проблемы с психологией водителей, аварии и поломки в пути, разрешения на проезд и т.д. 
А далее ситуация проста как весь мир: просто жалко бросать…, денег-то вложили… 
Кстати расчеты показывают, что вложения денег в приобретение собственного транспорта и получаемой при этом экономии, часто менее эффективно, чем простое вложение этих же сумм в предоставление кредитов. К тому же, при предоставлении кредитов удается еще избежать и всех проблем связанных с транспортным бизнесом, о которых, как говорилось выше, грузовладелец и его менеджер даже не представляют.
Транспортная проблема в логистической цепи кажется наиболее простой, а учитывая, что основная масса логистов является выходцами из транспортно-экспедиционных компаний, все, как правило, начинают с нее. 
Любой директор или владелец компании, тем более, в области, где его компетентность недостаточна, склонен доверять своим сотрудникам. Но, полагаясь на мнение менеджера-логиста, и давая «добро» начать с транспортных издержек он ждет прозрачности и эффективности результата не в отдельном блоке, а во всем процессе. В результате владелец или генеральный директор надеется на чудо, которое почему-то появляется но быстро исчезает и приносит кучу новых проблем. Появляется неудовлетворенность своим сотрудником и последующее его увольнение.
Решение вопроса стоимости транспортных услуг очень важно. Но для предприятия оно вторично, т.к. у большинства грузовладельцев не отлажена вся логистическая цепь и ее основная часть от закупки, создания запасов и заканчивая системой реализации. Решение основной задачи позволит четко сформулировать задачи для транспорта.
Начиная решать проблему издержек на транспорте, отделы логистики, добиваются временного, так сказать PR-эффекта. В этом и заключается основная их ошибка. Они не получают результата, которого ждут от них владельцы или директоры предприятий. Поэтому, в конечном счете, среди них часто наблюдается недовольство, как своими логистами, так и логистикой вообще как таковой.
При внедрении логистики и построении логистических цепочек на предприятии наиболее целесообразным является подбор определенных критериев к экспедитору. Логистический отдел не должен тратить время на создание внутренней экспедиции или своей транспортной компании. Он должен определить надежного стратегического партнера, сбросить решение транспортных вопросов с себя и заняться основными задачами.
Партнерство и стратегия экспедитора и грузовладельца подразумевают прозрачность отношений. При выборе экспедитора нет ничего зазорного в том, чтобы узнать о его реальном доходе с перевозки, действительном собственном имуществе, страховке, оборотах, о его балансовом состоянии, посмотреть его офис, попросить рекомендации и проверить все это через свою службу безопасности. Вполне естественно также рассказать ему о своих планах и спросить его рекомендации по своей стратегии развития, поставить ему стратегические задачи по направлениям, затратам на единицу продукции и по другим услугам, которые грузовладелец хочет получить от подрядчика. Если экспедитор не видит в вас «дойную корову» и профессионален, то он с удовольствием примет участие в решении ваших задач. 
Но помните, что в результате партнерства ваш экспедитор или перевозчик не должны стать нищим, они должны развиваться вместе с Вами и иметь гарантии, что, работав планы своей деятельности под ваши цели и задачи, не будут отстранены от их реализации.
Грузовладелец борется за снижение ставки перевозчика, но при этом может нести громадные потери на складском хранении по всей дистрибьюторской сети. Тем не менее, он не допускает перевозчика к обсуждению полной схемы доставки и распределения товаров.
Проблемы этого состояния – отсутствие взаимного доверия и отсутствие взаимного понимания чужих проблем.
Существуют целая система так называемых СТРАХОВ у грузовладельца и экспедитора, препятствующая формированию стратегических партнерских отношений.

1.Отсутствие взаимного доверия
Основными причинами взаимного недоверия между грузовладельцами и экспедиторами являются:
Страхи логистов грузовладельца:
а) зависимость и беспомощность перед экспедитором (перевозчиком): 
б) утечка различной информации (финансовой, коммерческой и т. д.) через экспедитора (перевозчика);
в) передача и доверие груза большой стоимости принципиально мало… или неизвестно кому… и практически под честное слово…;
г) неспособность экспедитора (перевозчика) компенсировать убытки, полученные в результате перевозки.
д) если экспедитор сделает всю работу правильно, то владелец меня уволит за ненабодностью.
Страхи экспедитора:
а) потеря заказов, по которым создана закольцованная система работы с подрядчиками и другими клиентами;
в) беспорядочность заказов от грузовладельца и задержки выплат;
г) реальное отсутствие возможности выполнить заказ на оговоренных ранее условиях по причине:
- ценовых изменений на рынке, например резкое или сезонное увеличение транспортных ставок, повышение цен на топливо, перекупка транспорта другим клиентом и т.д.,
- воздействия на процесс перевозки государственных органов (таможня, ГИБДД, отсутствие дозволов и разрешений и т.д.),
- неправильно или с нарушениями оформленных транспортно-путевых документов на груз грузоотправителем,
- поломки или аварии с транспортом,
- форс-мажорных обстоятельств, происшедших по независящим от экспедитора причинам (забастовки, метеоусловия и т.д.);
д) невозможность компенсации и убытки за утрату (порчу) груза, причем неадекватно высокие по сравнению с собственной прибылью экспедитора от перевозки;
е) грузовладелец перекупит менеджера у экспедитора.
Проблемы взаимоотношений между грузовладельцем и экспедитором можно анализировать долго. Но вывод будет один: необходимо преодолеть недоверие, точно определить, что вы хотите получить в конечном итоге и сесть за стол переговоров, понимая, что сегодня в бизнесе выигрывают отношения, построенные на долговременном, партнерском и стратегическом сотрудничестве двух равных участников процесса: «заказчика-грузовладельца» и «подрядчика-экспедитора».